サラリー(Salary)は月給、給料のことで、サラリーを得て生活する人はSalariedというのがほんとうで、サラリーマんは和製英語です。
現代でもサラリーマンは、一般的に民間会社で働く人たちのことをいい、同じ月給取りでも公務員にあまり使われないのは、明治の初期に官員と呼ばれた役人が一般民間人と区別されていた名残でしょう。
サラリーマんの第一号を生んだのは、1869年(明治2)に静岡にできた「商法会所」で、その後は「丸屋商店(現在の丸善)」といわれています。
しかしながらまだ完全な株式組織ではなかった。
同じころ三都や開港場など八ヵ所に設立された通商会社や為替会社も日本最初の株式会社とされているが、いずれも不完全なもので多くは失敗に終っています。
1872年(明治五)11月、政府は国立銀行条例を公布した。
この条例では、国立銀行は株式会社でなければならないと規定しており、会社組織としては完全に近いものでした。
この条例に準拠して1873～79年(明治6～12)まで設立された国立銀行は一五三行に及んだ。
これが日本最初の株式会社といえるでしょう。
オランダ独立戦争後の1595年、オランダの商業資本は東インド貿易に乗り出した。
そのさい、船舶の建造などに必要な巨額の資本を獲得するため、会社企業が設立されたのです。
日本に株式会社の思想が輸入されたのは、明治維新(1868)以後です。
日本で最初に株式会社企業の計画を立てたのは勘定奉行で有名な小栗上野介で、1860年(万延元)の遣米使節の一行に加わり渡米、財政・経済についても勉強して来た。
ついで、福沢諭吉も1866年(慶応二)に『西洋事情』初編三冊に商社について紹介しています。
その子友信は銅鉱山の経営に進出し、友信の長男・友芳は1691年(元禄四)別子銅山を開鉱、以来、住友は江戸期を通じて最大の銅鉱業を経営した。
住友財閥は、維新以後その主力を銅精錬業及び関連事業にそそぐことから発展し、三井財閥のように金融・商業部門を中核としてコソツェルソ形態を形成したのとは、いちじるしい対照をなしています。
1895年(明治28)、住友銀行を創設して各種事業の連携を強化し、重工業財閥を形成していきました。
1912年(大正10)、住友合資会社を設立し、各事業部門は株式会社に改組され、住友は合資会社を持株会社とする財閥を形成したのです。
政友は二人の子があり、長男・政以は京都の家をつがせ、長女には銅商であり、南蛮吹きの技術を知っていた義兄の蘇我理右衛門の子、理兵衛を婿にし、友以(1607～62)と名のらせた。
この友以は、1630年(寛永七)大阪にうつり泉屋という銅商を営んだ。
その後京都の住友本家がふるわなくなり、分家の泉屋に吸収されたので、友以が住友家の業祖といえます。
それらをもとに高島炭鉱、金銀銅山の経営、為替事業、海上保険にも手をひろげていきました。
1893年(明治26)、三菱合資会社を設立し、95年(明治28)会社内部に銀行部を設けて第119国立銀行の業務を引き継ぎ、三菱諸事業の機関銀行とした。
1917年(大正六)以後、諸事業を分離して株式会社として独立させ、三菱合資会社を頂点とする三菱財閥が成立した。
彼は867年(慶応三)、長崎土佐商会の主任として通商、航海を担当するようになり、後藤象二郎や反幕開国論者の坂本龍馬の仕事を助けた。
これが実業活動のはじめです。
その後、活動の場を大阪に移したが、1870年(明治三)、大阪土佐商会が解散され、当時土佐藩権少参事の弥太郎は土佐屋善兵衛の名で、「土佐開成社」を創立した。
これは政府の私企業育成にあわせた偽装であり、大阪土佐商会の使用権、藩船三隻の貸与をえて廻漕業をはじめ、後年海運業での成功の第一歩を踏みだした。
まもなく「九十九商会」と改称し三菱の商標をさだめ、「八七二年(明治五)には貸与船を買い受け「三ッ川商会」、ついで「三菱商会」とあらため私企業としました。
現物合わせは、むしろ発展途上国の修理技術のほうに残っています。
自動車修理など、オリジナル部品がなくても、ギアなどありあわせの鋼材を歯切りし、焼き入れして一応使えるものを作ってしまいます。
これをヒューマソウエアといえるかどうかは別にして、使うほうの工夫であることは確かです。
ヒューマンウエアは文化です。
しかし文化が技術の向上をマイナスすることもあります。
と同時にヒューマンウエアの優秀さはマネジメントの向上もさまたげます。
外国人はモノや機械をありのままにしか使えない。
そこに不具合があれば故障するだけです。
使う人が注意し、心がけて、モノを上手に使っていくという工夫はない。
日本は昔から現物合わせや現場手直しが得意だった。
機械部品も少々寸法が合わなくても組み付けのときにヤスリで削ったり、寸法を詰めたりして間に合わせました。
現場工事でも少々の設計違いは現場で修正した。
これがヒューマンウエアの最たるものでした。
このテープ・アナウンスはいまでも行われているかどうか知らないが、すくなくとも私のいたあいだは続いていました。
エソジニアでなくても、ふつうの消費者なら、〈どうしていつまでも、ああいう耳障りな放送を続けるのでしょう。
ハードウエア(モノあるいは設備、機械)で解決するのが当然だが、それが難しいのなら、運搬や洗源の工夫などソフトウエア(技術ややり方)の変更はできないのか〉と考えるはずです。
もちろん三菱商事の食堂担当もそのくらいのことは当然考えただろうが、私が問題にしたいのは、ハードやソフトで解決できなかった事実や結果ではなく、それを安易にヒューマソウエアで解決してしまった点です。
すなわち日本独特の、モノや機械を使う人の取り組み方や工夫、あるいは気配りや心がけで欠陥をヵバーしてしまうやり方です。
こんな方法は外国ではとうてい考えられませんでした。
いくらアナウソスをしたって、何年間繰り返したって、外国ならかならず迂闊な奴が出てきます。
一人でも出てくれば、すべてはオジャンになります。
これさえうまくいけば生産性はひとりでに上がる。
かつて私が三菱商事時代、社員食堂のセルフサービス設備として使用済み食器下げ揚に、ベルトコソベアがしつらえられていました。
-箸、フォーク、ナイフ、スプーンなどは、お盆のなかに直接置いて下さいーテープレコーダーに吹きこんだアナウソスが繰り返し流されていました。
細長いものが皿や茶碗のなかに入ったままベルトの上に直接落ちると、コンベアが故障するからです。
初めのうちは故障のたびに何回かメーカーに修理させたが、外国製品のために、完全には直らない。
そして、とうとう前記のテープ・アナウンスになったわけです。
問題は、残った大衆がどれだけ努力するかということと、リーダーのマネジメント能力です。
日本の成功は大衆の優秀さと努力の結果だと言い切れる。
日本のマネジメントは自負や収奪の支配意識が少なく、庶民的、民主的リーダーシップです。
むしろ部下の働きにたいする世話役か、仕事の段取り屋的存在にみえます。
部下の能力をうまく結集し、充分に発揮させ、効率的に結果をまとめ上げていく立場です。
端的には、ほとんどの企業は持ち株数パーセント以下の零細株主にょり構成されています。
企業経営も、雇われマダム的な経営管理者と、きわめて志気の高い中間管理職によって行われているのが実状です。
現在の企業マネジメントは士です。
経営管理者群も新しいヒエラルキーを構成しつつあるニュー貴族かもしれないが、この両者とも企業を支えるモラールの高さは世界に類をみない。
〈１%のリーダーが９９%の大衆を率い、貢献には９９%の人間が努力し、一%の人間が結果を収奪する〉といわれます
今野氏は「原作を2、3枚読んだとき、直観的にドキュメンタリータ・チでいけると決めました。だが、この画面にドラマとドキュメンタリーを融合するか悩んだ。ドラマの部分の次にドキュメンタリーの部分が出てくるという意昧では全然ないわけで、つまり役を演(や)ることと、役を演りながら自分を考えることが同時に進んで行くみたいな―そういうことをやってみた」と解説しました。
仲代達矢は「20年間、私も役者としていろいろな人物にふんし演じ分けて来たのですが、このドラマは実在の人物の実際の物語を劇化しているだけに、下手に役者叢技の計算を立てたりすると失敗する」と語り、ドキュメンタリードラマとVTRロケという二つの初めての経験のなかで、「あまり演らないほうが良いんだね」という感想をもらしたといいます。
すなわち、"演らない演技"という難題に挑戦したのです。
この90分ドラマは、3時間ドラマなどの長時間ドラマやドキュメンタリー・ドラマという新分野を切り開いていく起爆剤となり、テレビ番組に新生面をもたらしました。
そして、技術的には初めてVTR海外ロケを行い、ビデオの威力を発揮、実在感の強いドラマづくりに成功しました。
第2次世界大戦中の欧州において、ひそかに終戦工作を進めていた肇武官の藤村義朗氏が、ベルリンやスイスで大変苦労した実話に基づいた作品であり、当時蔑だった藤村昏身と藤村氏にふんした俳優の仲代達矢がいっしょに出演するという画期的なドキュメンタリードラマでした。